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Oyo 信实工业如何打破“能力圈”

时间:2019-09-25 10:29 来源:宝鸡新闻网 作者:宝鸡新闻网 阅读:

没有人完全了解世界。单个大脑无法理解这太复杂了。甚至最聪明的人也将那微小的部分或微小的补丁识别为起飞并实现梦想的跑道。传奇投资者沃伦·巴菲特(Warren Buffet)和查理·芒格(Charlie Munger)将这一“微小部分”称为“能力圈”,这一领域比其他人知道的多。它一直是这两者的人生座右铭:了解自己的能力范围并坚持下去。该圆的大小并不重要,但知道其边界至关重要。IBM创始人汤姆·沃森(Tom Watson)坚信在自己的能力范围内运作的哲学,他著名地补充道:“我不是天才。我在景点上很聪明–但我会留在那些景点附近。”

我们的能力范围可以扩大,但只能随着时间的推移而逐渐扩大。投资者往往会混淆对能力的熟悉,从而导致灾难。实际上,从理论上讲,能力圈可以解释整个历史上的几次企业失败,包括像Kingfisher Airlines和Reliance Communications这样的标志性品牌倒闭。

但是,没有通用电气(GE),就不可能完成有关“能力圈”和“多元化”的讨论。

Oyo 信实工业如何打破“能力圈”

在杰克·韦尔奇(Jack Welch)的领导下,通用电气的市值从1981年的120亿美元增长到2001年的4,100亿美元。通用电气收购了600家企业,超过了自然增长的预期。快进到2019年-GE的市值缩水至760亿美元,并于2018年6月从道琼斯工业平均指数(代表美国最大上市公司的指数)中退出。

专家们一致认为,GE最终失败的关键原因之一就是使GE脱颖而出成为其“明星”,这是一个悖论,因为在某种程度上,GE既验证又与“圆环”理论相矛盾。权限。'然而,不仅是大型企业集团,甚至初创公司都在摆脱其“能力圈”。

印度的顶级独角兽Flipkart和Ola已多元化发展为各种业务,从书评,音乐到贷款和食品配送,其中许多企业都不那么成功,并且在运营一年之内就关闭了。

事后看来,多元化决策往往令人困惑。

“代理理论”提供了一种传统的观点,该观点认为,决定多元化决策的管理者不是完全的剩余索偿人(不是公司的所有者),因此做出的决策会增加他们的短期效用和报酬。可能会降低公司价值。实际上,投资者倾向于提高折价率(大企业折价率),以对非常多元化的公司进行估值,但作为增长模型,公司仍会回落至多元化。

另一种观点是追求“增长”-公司通常会进入新市场或业务,以追求“高增长”,这可能会转化为“更高的估值”,特别是在核心业务无法实现预期增长的情况下。这样的动机现在更为合理,尤其是在资本过剩的初创公司的世界中,它们不断需要证明高估值的合理性,因此迫切需要不断绘制新的增长故事。

看看优步(Uber),其核心业务-出租车服务-根据其S1备案在2018年最后一个季度增长放缓,已多元化发展为食品配送和物流,以保持收入增长率。与第三季度相比,优步第四季度净收入减去激励措施有所下降。在过去的六个季度中,其年度收入同比增速有所放缓,其报告的2019年第二季度的增长率为14%,是迄今为止最慢的。

Oyo,是另一家由软银支持的酒店和房屋整合商,正在进入一个已经竞争激烈的市场:共同工作,共同生活,休闲和咖啡连锁店。从长远来看,以“大集团”风格运作的初创企业,水平多元化,可能不会增加预期的价值。实际上,投资者倾向于对非常多元化的企业集团的总估值进行折现(“企业集团折让”)。但是,通常局外人往往会误判公司的能力圈,在敏捷技术初创企业中更是如此。

在我最近与Oyo创始人Ritesh Agarwal进行的坦率互动中,他清除了Oyo能力范围内的空白,他将其定义为具有以下能力的能力:实时获取房地产并对其进行翻新,操作良好并确保最佳的收益率。平方英尺-所有这些都与Oyo计划中的新业务产生了共鸣。传统主义者可能有所不同。

另一方面,印度最成功的企业集团Reliance Industries的核心碳氢化合物业务为该集团带来了巨大的财富。然而,该公司正在考虑剥离其碳氢化合物业务-已以10亿美元的价格将其49%的石油零售部门出售给BP(UK),并计划以150亿美元的价格将其20%的炼油业务出售给沙特阿美-并在未开发的未开发地区以“ Jio”品牌(来自连接性,捆绑数据服务,云数据中心,电子商务和物联网)扩展其数字业务。

查看Reliance Industries年度报告(“ Jio革命”)的封面,可以传达多元化的意图和规模,其范围不仅限于企业,还包括集团中的感知和文化。在Reliance的情况下,多元化就是分配当我们目睹由于气候变化问题,清洁技术的发展以及页岩的发现而导致的碳氢化合物超级循环的终结时,在“新经济”地区的可投资资本的配置将为股东创造可观的价值。为了说明这一点,石化业务的价值为6.5-7.0倍EBITDA(至多),而在线/数字服务的价值为17-18倍EBITDA(至少)。

因此,悖论依然存在–企业能否在胜任力范围之外创造财富。

成功的公司(例如Alphabet和Amazon)能够日复一日地开展工作。但是这里的关键学习是首先修复核心。

许多实践者认为,诀窍在于平衡创新生态系统中产品和服务的组合。

(责任编辑:宝鸡新闻网)

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