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邹城管理层培训中心

时间:2021-07-18 14:54 来源:宝鸡新闻网 作者:宝鸡新闻网 阅读:

邹城管理层培训中心

OKR(目标与关键结果法)是在大多数人认为的制定目标的基础上,增加了一些限制因素,使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。

目标(O)回答的是“我们想做什么”的问题,是定性的;

关键结果(KR)回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”,是定量的;

限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期,毕竟很多项目或工作都有较强的时效性;

定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度,根据关键结果的进展,判断团队效能;

结果评定是周期末做的事情,对关键结果的完成情况打分,评定目标完成的质量,同时为下个周期的目标制定做出参考;

区分层级是要对不同层级的目标进行区分,也是一个目标对齐问题;例如:公司级别的目标和部门级别的目标关注点肯定是不一样的,但是部门级目标要与公司级目标对齐,保持公司整体步调的一致性。

当然影响目标执行结果的因素有很多,但如果目标清晰、基调明确、标准具体,我们在执行的时候就会相对容易一些,至少知道自己应该做什么不做什么。

总的来说,OKR式的目标务实、容易落地、方便拆分到项目或任务、方便跟踪记录反馈、灵活且能适应变化。

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管理者培训课程指出,管理者业务上要有基本的理论和知识功底,对知识不能一知半解,需要懂得基本常识,并不断学习新的业务,具有较多的知识储备。特别是工作许多是“立竿见影”的事,关键时刻见真功,如果不能做到驾轻就熟,不仅难于应付,难于胜任工作,还可能导致工作的严重失误。此外,就管理对象的业务活动而言,管理人员虽然不一定直接从事具体技术操作,但必须精通相关业务技术特点,否则就无法对业务活动出现的问题做出准确的判断。也不能从技术上给下级员工正确指导,这会是管理人员的影响力和工作效能受到限制。

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想一下,企业管理的本质是不是做什么、怎么做、怎么做得更好,这三个问题?

企业管理其实是一个非常宽泛的概念,无论是制度还是流程、成本、人员等等,归根结底其实就是目标、执行、激励这三个层面的事情,而企业运营出现问题的源头也在此。

1.做什么-目标

首先,公司(或团队)层面没有一个明确统一的目标,以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么,团队或个人都是各自为政,做自己认为对公司或团队有益的事情,导致公司资源分散,公司(或团队)很难形成合力,团队看起来就比较松散。

2.怎么做-执行

其次,公司(或团队)层面的目标明确了,但是到了执行层面就会问题百出,无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度,让最终的成果大打折扣;

3.怎么做得更好-激励

最后,前两者都做得很好,但是,我在大学闯荡江湖,公司(或团队)没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励,长此以往,团队和成员的积极性就会降低,最后又开始以上恶循环。说白了,大家工作都是说好听点是为了价值实现,直接点就是为了赚钱,工作做得好与不好没有明显的奖惩制度,那谁还有动力,所以激励必须与目标挂钩。

(责任编辑:宝鸡新闻网)

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